Unternehmen wird durch Erfahrungsgeschichten eine Sichtweise präsentiert, die nicht immer den Wünschen dessen entspricht. Es kann mitunter vorkommen, dass gewisse Informationen nicht veröffentlicht werden sollten bzw. an falscher Stelle Kritik geübt wurde. Diese könnten einerseits für das Unternehmen andererseits auch für einzelne Personen problematisch sein und daraus negative Konsequenzen resultieren.

Zu diesem Zweck gibt es die Validierungsphase, in der den Erfahrungsgeschichten der letzte Schliff verpasst wird. Nach Durchsicht durch die Beteiligten bzw. Interviewten, um etwaige Fehler oder Unstimmigkeiten zu beseitigen, wird das Erfahrungsdokument den Entscheidern zur Validierung vorgelegt.

Nachdem das Erfahrungsdokument fertig gestellt wurde, muss es nun einem möglichst breiten Publikum, sozusagen möglichst vielen Abteilungen und Mitarbeitern im Unternehmen zur Verfügung gestellt werden. Die Verbreitung kann bspw. mittels Workshop bzw. je nach organisatorischer/technischer Gegebenheit erfolgen.

Die letztlich zentrale Frage, die sich in Unternehmen stellt: „In wie weit ist der Erfolg von Storytelling messbar?“ Der Erfolg der Methode lässt sich nicht wirklich in Zahlen festhalten bzw. messen, denn erst beim Einsatz, der durch die Erfahrungsgeschichten gesammelten Erkenntnisse, werden positive Effekte hervorgerufen. Dennoch sollten lt. Thier folgende Punkte festgehalten werden:

a) Abgleich mit den Zielsetzungen aus der Planungsphase
b) Festhalten und Prüfen von ableitbaren Verbesserungsmaßnahmen
c) Sichern der Erkenntnisse, Erfahrungen, Einsichten der Leser und Workshopteilnehmer

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Hauptziel dieses Projektabschnittes ist es, die Inhalte für die Erfahrungsgeschichte zu erfassen. Um standardisierte Abfragen im Unternehmen zu erzielen, soll dabei ein Interviewleitfaden erstellt werden. Mittels Zeitstrahl wird die chronologische Abfolge des jeweiligen Projektes protokolliert und anzustrebende Ziele (Erkennen von Problemfeldern -> Bildung von Überbegriffen -> Erstellung von Leitfragen) der Erfahrungsgeschichte definiert.

Die Durchführung der Interviews gestaltet sich aufgrund der gesammelten Erfahrungen von Storytelling in der Praxis in 4 Schritten:

1. Einführung und Fragen zum persönlichen Hintergrund (Ziele und Ablauf des Gesprächs, Schaffung von Akzeptanz für die Methode)
2. Narrativer Interviewteil (Das Projekt aus der subjektiven Sicht des Interviewpartners)
3. Problemzentrierter Teil (Themenbezogenes Nachfragen siehe Leitfragen, Ergänzende Aspekte die zuvor noch nicht erzählt wurden und für das Unternehmen relevant erscheinen)
4. Zusammenfassung und Beenden des Gesprächs (Erfahrungen des Interviewten reflektieren)

Anschließend zur Interviewphase erfolgt die Extrahierphase. Hierbei werden Informationen aus den Interviews geordnet und Auswertungskategorien zugewiesen. Auswertungskategorien (zB: Hintergründe, Teambildung, Einarbeitung, Projektleitung, Sonstiges) können je nach Relevanz aus Ereignissen, Problembereichen oder Themen bestehen und entweder einen Top-down- oder einen Bottom-up- Bezug haben. Die Auswertung der Interviewinhalte ist von großer Bedeutung für die folgende Schreibphase.

Obwohl mit der Schreibphase der kreative Teil des Storytellings beginnt, wird von Thier ein dreistufiger Ablauf vorgeschlagen:

1. Festlegen des Aufbaus und des Inhalts der Kurzgeschichte (chronologisch od. themenzentriert)
2. Schreiben der Kurzgeschichte
3. Verfassen eines Managementsummarys

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Der erste Schritt im Prozess des Storytellings ist die Planungsphase. In der Planungsphase stellen sich gleich zu Beginn Fragen wie: 1.) Kann man durch den zuvor beschriebenen Prozess überhaupt eine Erfahrungsgeschichte bauen? 2.) Wer führt diesen Prozess im eigenen Unternehmen durch?

Die erste Frage betreffend liegt der Vorteil einer Geschichte darin, gegenüber herkömmlichen betriebswirtschaftlichen Medien, wie z.B. das Protokoll, zu versuchen, den Leser zu motivieren, zu begeistern, ihn durch Emotionen an das Problem zu binden und die Geschichte in den Erfahrungshorizont des Leser einfließen zu lassen. Erfahrungsgeschichten zu erstellen, die die genannten Kriterien erfüllen ist ein Lernprozess, der nicht von heute auf morgen stattfindet, sondern einiges an Geschicklichkeit, Kreativität und Einsatz erfordert.

Bezüglich der zweiten Fragestellung, sollte üblicherweise ein entsprechendes Team aus externen Beratern (Spezialisten in Storytelling) und internen Mitarbeitern zusammengestellt werden. Die externen Teammitglieder bringen ihre sozial–/wissenschaftliche Kompetenz mit, führen die Interviews durch, werten diese aus und helfen mit, das Erfahrungsdokument zu erstellen. Die internen Teammitglieder bringen ihr Hintergrundwissen über den Bereich ein, über den die Erfahrungsgeschichte erstellt werden soll. Sie haben Informationen über die Interviewpartner, die externe Berater nicht haben, kennen die Unternehmenskultur, sind die Schnittstelle zwischen Projekt und den anderen Mitarbeitern und verbreiten am Ende die Erfahrungsgeschichte.

Diese Fragestellungen mögen zwar unbedeutend und logisch erscheinen, eine genaue Abklärung dieser Fragen erleichtert jedoch in der weiteren Phase des Storytellings den Prozess, da Kompetenzen genau festgelegt sind und die Projektbeteiligten wissen, wer ihre Ansprechpartner sind.

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Eine mögliche Methode, Storytelling zur Erhebung von implizitem Wissen im Unternehmensbereich zu nutzen, zeigt Thier, K.: “Storytelling: eine narrative Managementmethode.” Demzufolge kann man die Durchführung von Storytelling in folgende Teilschritte gliedern:

1. Die Planungsphase
   - das „Kick – off“ – Gespräch mit einem Entscheider
   - das Gespräch mit einem internen Experten
2. Die Interviewphase
   - die Entwicklung eines Interviewleitfadens
   - die Durchführung von Interviews
3. Die Extrahierphase
   - die Bildung von Auswertungskategorien
   - die Auswertung der Interviewinhalte
4. Die Schreibphase
   - der Aufbau von Kurzgeschichten
   - Leitlinien für die Gestaltung von Kurzgeschichten
   - Entwicklung eines Erfahrungsdokumentes
5. Die Validierungsphase
6. Die Verbreitungsphase
7. Die Bewertung des Erfolges von Storytelling im Unternehmensbereich

Dieser Aufbau ist ein idealtypischer von NARRATA Consult, der eine mögliche Vorgehensweise im Unternehmensbereich, auf Basis praktisch durchgeführter Projekte, dokumentiert. Bezogen auf andere bzw. ähnliche Anwendungsbereiche kann dieser natürlich modifiziert Verwendung finden.

“Storytelling”, nicht zwangsläufig aus wissenschaftlicher Sicht betrachtet, kann durch eine Reihe an Online-Werkzeugen (Slideshow, Timeline, Multimedia, Comic/Sketch, Collage, Map, Audio, Video, Presentation, etc.) nicht nur erleichtert, sondern ebenso ansprechender umgesetzt werden.

-> Digital Storytelling Tools
-> Tools for Digital Storytellers

Die Flut täglicher Informationen steigt stetig. Seien es Dokumentationen und Versionierungen innerhalb von Projekten, Unterlagen bzw. Lerninhalte für den Unterricht oder etwaige Schulungsmaßnahmen, Content von Webseiten (YouTube & Co), bis hin zu persönlichen E-Mails, Newslettern und Bookmarks. Um darin nicht über kurz oder lang unter zu gehen, sind Überlegungen zur Organisation bzw. der Verwaltung dieser Informationen notwendig. Sie können dabei unterschiedlich strukturiert bzw. gestaltet werden um sie leichter zugänglich und damit nutzbar zu machen.

Ein Ansatz dazu nennt sich LATCH System, kreiert durch Richard Saul Wurman. Wurman ging vor allem von fünf hauptsächlichen Varianten aus, um Inhalte zu organisieren:

Darüber hinaus gibt es eine Reihe weiterer Möglichkeiten der Einteilung von Content, u.a. im eLearning-Bereich. Die folgende Aufstellung soll bei der Auswahl der richtigen Methode helfen (vgl. theelearningcoach.com):

Die Ressource Wissen wird als der vierte Produktionsfaktor gesehen. Daher ist es für Unternehmen aller Branchen entscheidend, sich mit diesem kritischen Erfolgsfaktor auseinander zusetzen. Wie auch bei den anderen Produktionsfaktoren, Kapital, Arbeit und Grund und Boden ist es auch bei diesem Faktor notwendig die Ressource optimal zu nutzen, um in der globalisierten und daher sehr wettbewerbsintensiven Zeit Vorteile lukrieren zu können. Daher spielt die relativ junge Disziplin Wissensmanagement eine immer größer werdende Rolle.

In den vergangenen Jahrzehnten hat man sich im Rahmen des Informationsmanagement stark auf Technik und neue Medien konzentriert. Datenbanken, Internet oder Intranet, Dateiverwaltungssysteme etc. sorgen dabei für einen optimierten Informationsfluss des expliziten Wissens. Doch diese Systeme stoßen an ihre Grenzen, wenn es darum geht, das implizite Erfahrungswissen von Experten zu erheben und es damit für das gesamte Unternehmen nutzbar zu machen. Eine narrative Methode des Wissensmanagement, die helfen kann dieses implizite Wissen zu erheben, ist Storytelling. Anhand von Interviews wird dabei versucht, sowohl kognitives Wissen zu erheben. Aber auch Nebendetails und Emotionen fließen bei dieser Methode ein.

Storytelling ist somit eine Methode mit der Erfahrungswissen von Mitarbeitern über entscheidende Ereignisse im Unternehmen (z.B. ein Pilotprojekt, eine Produkteinführung, etc.) aus unterschiedlichen Perspektiven der Beteiligten erfasst, ausgewertet und in Form einer Erfahrungsgeschichte aufbereitet wird. Ziel ist es, die gemachten Erfahrungen, Tipps und Tricks zu dokumentieren und damit für das gesamte Unternehmen übertragbar und nutzbar zu machen.

Eine andere Anwendungsmöglichkeit kann aber auch darin bestehen, Informationen über das Unternehmen mittels Geschichten zu transportieren. Diese kursieren bereits im Unternehmen oder sie werden für bestimmte Zwecke vom Management entwickelt und in Umlauf gebracht. Auf diese Art und Weise können Werte, Normen und die Kultur eines Unternehmens weitergegeben werden. Geschichten eignen sich besonders gut, da sie sich durch ihre Lebendigkeit, Emotionalität und Unterhaltsamkeit leicht ins Langzeitgedächtnis einprägen.

Weitere Informationen zur Durchführung von Storytelling.

Gleichgültig ob man auf der Suche nach bestimmten Informationen, verfasst in einer fremden Sprache, ist oder überhaupt eine Fremdsprache erlernen will, “Google translate” hat seine Berechtigung. “Google translate” unterstützt bereits 52 Sprachen, womit sich praktisch kaum noch Hindernisse ergeben.

“Google translate” bietet vier unterschiedliche Dienste: Übersetzer (zw. zwei Sprachen), Übersetzte Suche (Suchergebnisse von übersetzten Suchbegriffen), Translator Toolkit (Editor), Tools und Ressourcen (Homepage- und Browsererweiterungen). Für weitergehende Übersetzungen ist vor allem Lingoes sehr zu empfehlen, dass den Zugriff auf unterschiedlichste Wörterbücher erlaubt.

Für weitere Informationen, bzgl. Einsatz zu Unterrichtszwecken, wird auf den Beitrag “How to Use Google Translate to Teach English” von Kenneth Beare verwiesen.

Wikis kennt eigentlich schon jeder und genutzt werden sie von mindestens ebenso vielen. Bekanntester Vertreter und federführend ist sicherlich Wikipedia, obwohl mittlerweile immer häufiger der Wunsch nach verbesserter Usability bzgl. der leicht in die Jahre gekommenen Bedienoberfläche geäußert wird.

Nichtsdestotrotz, wurde durch Wikipedia die Funktionalität von Wikis einer breiten Masse zugänglich gemacht, ganz abgesehen vom erzielten Mehrwert dieser Plattform. Was spricht eigentlich dagegen, ein Wiki für eigene Zwecke zu führen? Nichts, eigentlich! Eigentlich nur deswegen, weil ein Wiki erst durch das Zusammenwirken einer entsprechenden Community “lebt”. Betrachtet man dabei den Lernprozess der Beteiligten sind besonders die didaktischen Perspektiven von Interesse (vgl. lehrer-online.de):

• Während der Präsenzlernphasen: Autoren haben jederzeit Zugriff auf ihre und andere Beiträge, wobei es sich weiters erübrigt, auf unterschiedlichen Medien (Internet, PC, Speichermedien, Papier, …) diese parallel zu führen. Durch die Beteiligung anderer an den Beiträgen wird der Lehr- Lernprozess gefördert.
• Während der Distanzlernphasen: Durch die Möglichkeit des globalen Zugriffs stehen die Beiträge / Informationen auch außerhalb von Präsenzveranstaltungen bzw. in Praktikumsphasen zur Verfügung.
• Erweiterung des Nutzerkreises: Sofern keine beabsichtige Begrenzung des Teilnehmerfeldes besteht, können die Informationen auch von anderen Interessierten genutzt und dabei ergänzt / aktualisiert werden.
• Stärkung der Sozialkompetenz: Speziell durch das Abändern fremder Beiträge und die Bereitschaft zur Kooperation (inhaltlich/zeitlich) fördert die Sozialkompetenz und das Verantwortungsbewusstsein.
• Stärkung der Ambiguitätstoleranz: Bei der Erstellung von Beiträgen wird bewusst auf Zusammenarbeit gebaut. Es gilt sich mit eigenen Unsicherheiten und alternativen Ansichten übriger Teilnehmer auseinanderzusetzen.
• Nutzung von “Multimedialität”: Durch das Medium Internet und entsprechender Werkzeuge (z.B. Wiki) wird den Beteiligten eine Multicodalität/-modalität ermöglicht, wodurch Inhalte besser aufbereitet werden können.
• Medienkompetenz: Einfache Technologien zur Erstellung von Beiträgen beseitigen mögliche Eintrittsbarrieren.
• Schaffung von Transparenz und Flexibilität: Beteiligten muss eine (Lern-)Umgebung zur Verfügung stehen, die es ihnen einerseits erlaubt ihre Beiträge zu verwalten und zu schützen, andererseits nicht den Inhalt auf das Werkzeug, vielmehr das Werkzeug auf den darzustellenden Inhalt anzupassen. Dies bedeutet, dass sich durchaus ein Blog oder ein Forum besser eignen kann.

Weitere Informationen bei: lehrer-online.de

Sicherlich die falsche Formulierung, wenn es darum geht, dass Software etwas kosten muss damit sie etwas wert ist. “Free: The Future of a Radical Price”; Chris Anderson überzeugt darin, dass sich Geschäftsmodelle im Internet ändern werden und es ausreichend ist, wenn nur wenige (Unternehmen) die Kosten übernehmen.

In seinen Darstellungen besteht der Nutzen für Unternehmen wiederum in der Entwicklung und Bereitstellung von zusätzlichen Diensten, Hard- und Software zu Open Source-Projekten. Bekanntestes Beispiel ist Linux. Bzgl. E-Learning, wie sieht es – ergänzend zu früheren Erläuterungen zum Autorentool eXelearningPlus und Content – mit LMS (Learning Management Systems) und virtuellen Klassenzimmern aus?

Das wohl populärste LMS ist Moodle und wird bereits von etwa 18% amerikanischer Unternehmen eingesetzt. “Viele unserer Nutzer/innen mögen die zahlreichen Aktivitäten (etwa Foren, Wikis, Datenbanken usw.), um höchst kooperative Lerngruppen und Communities zu fördern, die sich (in sozial-konstruktionistischer Tradition) um die eigentlichen Lerngegenstände herum bilden. Andere dagegen bevorzugen Moodle als Transportmittel, um Lernmaterialien auszuliefern (etwa in Form von SCORM-Paketen) und Lernfortschritte über Aufgaben und Test zu steuern.” (moodle.org) Virtual Classrooms können bspw. mit Dimdim realisiert werden.

Obwohl Open Source Pakete mittlerweile immer mehr an Akzeptanz gewinnen und häufig kostenlos zur Verfügung stehen, dürfen Kosten für die Installation, das Hosting, den Support und die erforderlichen Schulungen keineswegs vernachlässigt werden.

Weitere Informationen bei: Kineo