Der erste Schritt im Prozess des Storytellings ist die Planungsphase. In der Planungsphase stellen sich gleich zu Beginn Fragen wie: 1.) Kann man durch den zuvor beschriebenen Prozess überhaupt eine Erfahrungsgeschichte bauen? 2.) Wer führt diesen Prozess im eigenen Unternehmen durch?

Die erste Frage betreffend liegt der Vorteil einer Geschichte darin, gegenüber herkömmlichen betriebswirtschaftlichen Medien, wie z.B. das Protokoll, zu versuchen, den Leser zu motivieren, zu begeistern, ihn durch Emotionen an das Problem zu binden und die Geschichte in den Erfahrungshorizont des Leser einfließen zu lassen. Erfahrungsgeschichten zu erstellen, die die genannten Kriterien erfüllen ist ein Lernprozess, der nicht von heute auf morgen stattfindet, sondern einiges an Geschicklichkeit, Kreativität und Einsatz erfordert.

Bezüglich der zweiten Fragestellung, sollte üblicherweise ein entsprechendes Team aus externen Beratern (Spezialisten in Storytelling) und internen Mitarbeitern zusammengestellt werden. Die externen Teammitglieder bringen ihre sozial–/wissenschaftliche Kompetenz mit, führen die Interviews durch, werten diese aus und helfen mit, das Erfahrungsdokument zu erstellen. Die internen Teammitglieder bringen ihr Hintergrundwissen über den Bereich ein, über den die Erfahrungsgeschichte erstellt werden soll. Sie haben Informationen über die Interviewpartner, die externe Berater nicht haben, kennen die Unternehmenskultur, sind die Schnittstelle zwischen Projekt und den anderen Mitarbeitern und verbreiten am Ende die Erfahrungsgeschichte.

Diese Fragestellungen mögen zwar unbedeutend und logisch erscheinen, eine genaue Abklärung dieser Fragen erleichtert jedoch in der weiteren Phase des Storytellings den Prozess, da Kompetenzen genau festgelegt sind und die Projektbeteiligten wissen, wer ihre Ansprechpartner sind.

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Eine mögliche Methode, Storytelling zur Erhebung von implizitem Wissen im Unternehmensbereich zu nutzen, zeigt Thier, K.: “Storytelling: eine narrative Managementmethode.” Demzufolge kann man die Durchführung von Storytelling in folgende Teilschritte gliedern:

1. Die Planungsphase
   - das „Kick – off“ – Gespräch mit einem Entscheider
   - das Gespräch mit einem internen Experten
2. Die Interviewphase
   - die Entwicklung eines Interviewleitfadens
   - die Durchführung von Interviews
3. Die Extrahierphase
   - die Bildung von Auswertungskategorien
   - die Auswertung der Interviewinhalte
4. Die Schreibphase
   - der Aufbau von Kurzgeschichten
   - Leitlinien für die Gestaltung von Kurzgeschichten
   - Entwicklung eines Erfahrungsdokumentes
5. Die Validierungsphase
6. Die Verbreitungsphase
7. Die Bewertung des Erfolges von Storytelling im Unternehmensbereich

Dieser Aufbau ist ein idealtypischer von NARRATA Consult, der eine mögliche Vorgehensweise im Unternehmensbereich, auf Basis praktisch durchgeführter Projekte, dokumentiert. Bezogen auf andere bzw. ähnliche Anwendungsbereiche kann dieser natürlich modifiziert Verwendung finden.

Die Ressource Wissen wird als der vierte Produktionsfaktor gesehen. Daher ist es für Unternehmen aller Branchen entscheidend, sich mit diesem kritischen Erfolgsfaktor auseinander zusetzen. Wie auch bei den anderen Produktionsfaktoren, Kapital, Arbeit und Grund und Boden ist es auch bei diesem Faktor notwendig die Ressource optimal zu nutzen, um in der globalisierten und daher sehr wettbewerbsintensiven Zeit Vorteile lukrieren zu können. Daher spielt die relativ junge Disziplin Wissensmanagement eine immer größer werdende Rolle.

In den vergangenen Jahrzehnten hat man sich im Rahmen des Informationsmanagement stark auf Technik und neue Medien konzentriert. Datenbanken, Internet oder Intranet, Dateiverwaltungssysteme etc. sorgen dabei für einen optimierten Informationsfluss des expliziten Wissens. Doch diese Systeme stoßen an ihre Grenzen, wenn es darum geht, das implizite Erfahrungswissen von Experten zu erheben und es damit für das gesamte Unternehmen nutzbar zu machen. Eine narrative Methode des Wissensmanagement, die helfen kann dieses implizite Wissen zu erheben, ist Storytelling. Anhand von Interviews wird dabei versucht, sowohl kognitives Wissen zu erheben. Aber auch Nebendetails und Emotionen fließen bei dieser Methode ein.

Storytelling ist somit eine Methode mit der Erfahrungswissen von Mitarbeitern über entscheidende Ereignisse im Unternehmen (z.B. ein Pilotprojekt, eine Produkteinführung, etc.) aus unterschiedlichen Perspektiven der Beteiligten erfasst, ausgewertet und in Form einer Erfahrungsgeschichte aufbereitet wird. Ziel ist es, die gemachten Erfahrungen, Tipps und Tricks zu dokumentieren und damit für das gesamte Unternehmen übertragbar und nutzbar zu machen.

Eine andere Anwendungsmöglichkeit kann aber auch darin bestehen, Informationen über das Unternehmen mittels Geschichten zu transportieren. Diese kursieren bereits im Unternehmen oder sie werden für bestimmte Zwecke vom Management entwickelt und in Umlauf gebracht. Auf diese Art und Weise können Werte, Normen und die Kultur eines Unternehmens weitergegeben werden. Geschichten eignen sich besonders gut, da sie sich durch ihre Lebendigkeit, Emotionalität und Unterhaltsamkeit leicht ins Langzeitgedächtnis einprägen.

Weitere Informationen zur Durchführung von Storytelling.

Sicherlich die falsche Formulierung, wenn es darum geht, dass Software etwas kosten muss damit sie etwas wert ist. “Free: The Future of a Radical Price”; Chris Anderson überzeugt darin, dass sich Geschäftsmodelle im Internet ändern werden und es ausreichend ist, wenn nur wenige (Unternehmen) die Kosten übernehmen.

In seinen Darstellungen besteht der Nutzen für Unternehmen wiederum in der Entwicklung und Bereitstellung von zusätzlichen Diensten, Hard- und Software zu Open Source-Projekten. Bekanntestes Beispiel ist Linux. Bzgl. E-Learning, wie sieht es – ergänzend zu früheren Erläuterungen zum Autorentool eXelearningPlus und Content – mit LMS (Learning Management Systems) und virtuellen Klassenzimmern aus?

Das wohl populärste LMS ist Moodle und wird bereits von etwa 18% amerikanischer Unternehmen eingesetzt. “Viele unserer Nutzer/innen mögen die zahlreichen Aktivitäten (etwa Foren, Wikis, Datenbanken usw.), um höchst kooperative Lerngruppen und Communities zu fördern, die sich (in sozial-konstruktionistischer Tradition) um die eigentlichen Lerngegenstände herum bilden. Andere dagegen bevorzugen Moodle als Transportmittel, um Lernmaterialien auszuliefern (etwa in Form von SCORM-Paketen) und Lernfortschritte über Aufgaben und Test zu steuern.” (moodle.org) Virtual Classrooms können bspw. mit Dimdim realisiert werden.

Obwohl Open Source Pakete mittlerweile immer mehr an Akzeptanz gewinnen und häufig kostenlos zur Verfügung stehen, dürfen Kosten für die Installation, das Hosting, den Support und die erforderlichen Schulungen keineswegs vernachlässigt werden.

Weitere Informationen bei: Kineo

“Web 2.0 Technologien wie Wikis, Blogs, Podcasts, Tagging, Social Networks, … bauen auf das bottom-up Verfahren und verlangen daher eine neue Sichtweise, die sich gänzlich von den bisherigen IT-Lösungen unterscheidet.” (know-center.tugraz.at)

Stimmt, zumindest in der grundsätzlichen Intention! Doch klingt es sehr banal und simplifiziert, zu glauben, dass sich Web 2.0 intrinsisch motiviert angewendet gleich verhält, wie in einem Unternehmen zur Unterstützung eingeführt. Das McKinsey-Institut zeigt dennoch sechs Faktoren auf, welche den Erfolg von Web 2.0-Projekten ausmachen sollen (vgl. Gebloggtes Wissen). Ich erlaube mir diese hier kritisch anzuschneiden:

1. Bottom-Up statt Top-Down: Sollen Web 2.0 Anwendungen im Unternehmen wirklich zur “Spielwiese” mutieren oder sind ein paar klare Spielregeln und Strukturen doch von Vorteil? Diese könnten/sollten durchaus durch die Geschäftsführung verkörpert werden.
2. Nutzung von Web 2.0-Technologien: Wieviel Zeit muss eingeplant werden, um die Herangehensweise von Mitarbeitern an unterschiedliche Werkzeuge und deren Verwendung herauszufinden? Nebenbei bleibt zu hoffen, dass sich alle für die jeweils gleiche Kombination “Nutzung zu Werkzeug” entscheiden. Es gilt nicht das Rad neu zu erfinden sondern Spezialisten mit der Einführung zu beauftragen.
3. Web 2.0 bei der täglichen Arbeit: Auch wenn es scheinbar immer häufiger zum guten Ton gehört, derartige Technologien einzusetzen, sollte vorrangig ein klarer Mehrwert erkennbar sein.
4. Anreiz zur Teilnahme: Monetäre Anreize sind generell problematisch, wenn sie der Motivation dienen. Die Akzeptanz neuer Werkzeuge lässt sich nicht nur mit Belohnungen erreichen, vielmehr muss der jeweilige Mitarbeiter entsprechend instruiert bzw. geschult werden.
5. Meinungsführer und Experten: Dem Hinzuziehen von Know-how-Trägern, u.a. als fortlaufende Ansprechpartner, ist voll zuzustimmen.
6. Freiheit und Kontrolle: Diese Aspekte sind je nach Anforderungen des Unternehmens individuell abzuwägen.

Besonderes Wissen bzw. spezielle Fähigkeiten bilden für die meisten Unternehmen die Grundlage ihrer Existenzberechtigung. Umso wichtiger scheint es, einerseits auf einen kontinuierlichen Weiterentwicklungsprozess zu achten, andererseits eine gesicherte und effiziente Bereitstellung von Wissen zu gewährleisten.

Die Messe Zukunft Personal in Köln und damit das Forum eKnowledgement zum Anlass nehmend, hier einige Überlegungen zum Thema Wissensmanagement in Unternehmen. Aus unterschiedlichen Sichtweisen können Konzepte entwickelt werden, die insbesondere das Wer, Was, und Wie beantworten.

Zu Beginn gilt es allerdings Ablaufszenarien festzuhalten, wie der eigentliche Wissenstransfer, u.a. Bottom-up bzw. Top-down durchgeführt wird bzw. werden sollte. Diese Szenarien können dazu genutzt werden, um ein Framework für den Wissensaufbau, wie auch die Bereitstellung abzubilden.

Im gesicherten und effizienten Bereitstellen des angehäuften Wissens liegt der Knackpunkt. Das Know-how kann noch so umfangreich „aufgezeichnet“ worden sein, wenn kein definierter Zugang für die Beteiligten besteht, kann es nicht genutzt werden. Dabei müssen weiters durch entsprechende Systeme, die Aspekte der Daten-Sicherheit, die Vertraulichkeit, die Integrität, die Authentizität und die Verfügbarkeit der Informationen, erfüllt werden.

Konkret bedeutet dies somit auch, sich mit entsprechenden Hard- und Software-Anforderungen auseinander zu setzen, und ausreichend technische bzw. personelle Ressourcen für den zukünftigen Einsatz einzuplanen. Softwareseitig kann bspw. auf bestehende Tools / Instrumente / Pakete (DMS, LMS, Wikis, etc.) zurückgegriffen werden, wodurch sich u.a. der Schulungs- und Wartungsaufwand reduziert. Hardwareseitig sollten die Verfügbarkeit und damit auch ein entsprechendes Sicherungsmanagement im Vordergrund stehen.

An dieser Stelle konnte es natürlich nur einen Impuls zu einer Wissensmanagement-Umgebung geben. Alles andere würde den Rahmen des Beitrages sprengen und in einem Buch ausarten. In jedem Fall sollte man sich bewusst sein, dass sich diese Umgebung in ständiger Weiterentwicklung bzw. Adaption befinden wird und eine zunehmende Vernetzung stattfindet.

Wie Weiterbildung in deutschen Unternehmen 2012 voraussichtlich aussehen wird, zeigt das MMB-Institut in Ihrer aktuellen Studie. 54 Experten aus dem Bereich E-Learning wurden u.a. zur Nutzung neuer Lerntechnologien in Unternehmen und dem wirtschaftlichen Erfolg von Lernformen und Lerntechnologien befragt.

Im Ranking stand dabei vor dem Einsatz von WBTs (91%), und den zunehmend interessanter werdenden Social Networks (83%) die Integration von Blended Learning Angeboten (96%). Der Trend lässt erkennen, dass sich Unternehmen von one-to-many-Konzepten distanzieren und auf mehr Vielfalt setzen. Weblogs und Microblogging wird zukünftig weniger Nutzen eingeräumt.

Eine weitere interessante Entwicklung zeigt sich in Unternehmen durch die Absicht verstärkt Lerninhalte selbst zu erstellen, auf Open-Source Lernplattformen, Simulationen, wie auch auf Mobile Learning zu setzen. Hier finden Sie mehr über die Studie.