Unternehmen wird durch Erfahrungsgeschichten eine Sichtweise präsentiert, die nicht immer den Wünschen dessen entspricht. Es kann mitunter vorkommen, dass gewisse Informationen nicht veröffentlicht werden sollten bzw. an falscher Stelle Kritik geübt wurde. Diese könnten einerseits für das Unternehmen andererseits auch für einzelne Personen problematisch sein und daraus negative Konsequenzen resultieren.

Zu diesem Zweck gibt es die Validierungsphase, in der den Erfahrungsgeschichten der letzte Schliff verpasst wird. Nach Durchsicht durch die Beteiligten bzw. Interviewten, um etwaige Fehler oder Unstimmigkeiten zu beseitigen, wird das Erfahrungsdokument den Entscheidern zur Validierung vorgelegt.

Nachdem das Erfahrungsdokument fertig gestellt wurde, muss es nun einem möglichst breiten Publikum, sozusagen möglichst vielen Abteilungen und Mitarbeitern im Unternehmen zur Verfügung gestellt werden. Die Verbreitung kann bspw. mittels Workshop bzw. je nach organisatorischer/technischer Gegebenheit erfolgen.

Die letztlich zentrale Frage, die sich in Unternehmen stellt: „In wie weit ist der Erfolg von Storytelling messbar?“ Der Erfolg der Methode lässt sich nicht wirklich in Zahlen festhalten bzw. messen, denn erst beim Einsatz, der durch die Erfahrungsgeschichten gesammelten Erkenntnisse, werden positive Effekte hervorgerufen. Dennoch sollten lt. Thier folgende Punkte festgehalten werden:

a) Abgleich mit den Zielsetzungen aus der Planungsphase
b) Festhalten und Prüfen von ableitbaren Verbesserungsmaßnahmen
c) Sichern der Erkenntnisse, Erfahrungen, Einsichten der Leser und Workshopteilnehmer

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Hauptziel dieses Projektabschnittes ist es, die Inhalte für die Erfahrungsgeschichte zu erfassen. Um standardisierte Abfragen im Unternehmen zu erzielen, soll dabei ein Interviewleitfaden erstellt werden. Mittels Zeitstrahl wird die chronologische Abfolge des jeweiligen Projektes protokolliert und anzustrebende Ziele (Erkennen von Problemfeldern -> Bildung von Überbegriffen -> Erstellung von Leitfragen) der Erfahrungsgeschichte definiert.

Die Durchführung der Interviews gestaltet sich aufgrund der gesammelten Erfahrungen von Storytelling in der Praxis in 4 Schritten:

1. Einführung und Fragen zum persönlichen Hintergrund (Ziele und Ablauf des Gesprächs, Schaffung von Akzeptanz für die Methode)
2. Narrativer Interviewteil (Das Projekt aus der subjektiven Sicht des Interviewpartners)
3. Problemzentrierter Teil (Themenbezogenes Nachfragen siehe Leitfragen, Ergänzende Aspekte die zuvor noch nicht erzählt wurden und für das Unternehmen relevant erscheinen)
4. Zusammenfassung und Beenden des Gesprächs (Erfahrungen des Interviewten reflektieren)

Anschließend zur Interviewphase erfolgt die Extrahierphase. Hierbei werden Informationen aus den Interviews geordnet und Auswertungskategorien zugewiesen. Auswertungskategorien (zB: Hintergründe, Teambildung, Einarbeitung, Projektleitung, Sonstiges) können je nach Relevanz aus Ereignissen, Problembereichen oder Themen bestehen und entweder einen Top-down- oder einen Bottom-up- Bezug haben. Die Auswertung der Interviewinhalte ist von großer Bedeutung für die folgende Schreibphase.

Obwohl mit der Schreibphase der kreative Teil des Storytellings beginnt, wird von Thier ein dreistufiger Ablauf vorgeschlagen:

1. Festlegen des Aufbaus und des Inhalts der Kurzgeschichte (chronologisch od. themenzentriert)
2. Schreiben der Kurzgeschichte
3. Verfassen eines Managementsummarys

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Der erste Schritt im Prozess des Storytellings ist die Planungsphase. In der Planungsphase stellen sich gleich zu Beginn Fragen wie: 1.) Kann man durch den zuvor beschriebenen Prozess überhaupt eine Erfahrungsgeschichte bauen? 2.) Wer führt diesen Prozess im eigenen Unternehmen durch?

Die erste Frage betreffend liegt der Vorteil einer Geschichte darin, gegenüber herkömmlichen betriebswirtschaftlichen Medien, wie z.B. das Protokoll, zu versuchen, den Leser zu motivieren, zu begeistern, ihn durch Emotionen an das Problem zu binden und die Geschichte in den Erfahrungshorizont des Leser einfließen zu lassen. Erfahrungsgeschichten zu erstellen, die die genannten Kriterien erfüllen ist ein Lernprozess, der nicht von heute auf morgen stattfindet, sondern einiges an Geschicklichkeit, Kreativität und Einsatz erfordert.

Bezüglich der zweiten Fragestellung, sollte üblicherweise ein entsprechendes Team aus externen Beratern (Spezialisten in Storytelling) und internen Mitarbeitern zusammengestellt werden. Die externen Teammitglieder bringen ihre sozial–/wissenschaftliche Kompetenz mit, führen die Interviews durch, werten diese aus und helfen mit, das Erfahrungsdokument zu erstellen. Die internen Teammitglieder bringen ihr Hintergrundwissen über den Bereich ein, über den die Erfahrungsgeschichte erstellt werden soll. Sie haben Informationen über die Interviewpartner, die externe Berater nicht haben, kennen die Unternehmenskultur, sind die Schnittstelle zwischen Projekt und den anderen Mitarbeitern und verbreiten am Ende die Erfahrungsgeschichte.

Diese Fragestellungen mögen zwar unbedeutend und logisch erscheinen, eine genaue Abklärung dieser Fragen erleichtert jedoch in der weiteren Phase des Storytellings den Prozess, da Kompetenzen genau festgelegt sind und die Projektbeteiligten wissen, wer ihre Ansprechpartner sind.

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